Цивилизация
— ОАК существует уже более пяти лет. К чему пришли за это время?
— Пять лет – и много, и мало. Корпорация постепенно начинает работать не как набор предприятий — на базе объединения в основном государственных активов, продолжающих жить каждый своей жизнью, — а как единой целое. За пять лет мы более чем в два раза увеличили объем производства: начинали с 80 с небольшим миллиардов рублей в год, сейчас вышли на объем производства более 160 млрд рублей. То есть ежегодно мы растем более чем на 20%. Это высокие темпы. Но это и одна из сложностей развития бизнеса. Сегодня мы, к сожалению, работаем в убыток: 15 лет развивали в основном военную тематику, остальные направления не имели серьезных успехов. Поэтому нам необходим быстрый рост, но быстрый рост таит в себе риски: процессы, которые должны обеспечивать увеличение производства, должны создаваться и развиваться так же быстро, как сам бизнес.
Чтобы выйти на конкурентоспособный уровень, соответствующий лидерам отрасли, нужно время. Airbus для того, чтобы стать реальным конкурентом Boeing, потребовалось более 25 лет.
Ожидания быстрых успехов несколько завышены и преувеличены. Мы не можем расти в два раза ежегодно. У нас нет для этого условий. Нужно определенное терпение для того, чтобы выйти на принципиально новый уровень в сегментах, где на сегодня мы потеряли рынок.
Мы сформировали линейку конкурентоспособных продуктов в трех сегментах — гражданском, военном и транспортном; начинаем формировать центры компетенций, которые собираем по отдельным направлениям. Лучшие компетенции, которые есть у нас, мы должны интегрировать в систему компетенций, существующих на рынке. Например, мы не будем заниматься проектированием композитных крыльев на каждом предприятии самостоятельно. Мы интегрируем процесс в единую среду.
— Сразу тогда уточним: что такое «центры компетенций» и зачем они нужны?
— На мировом рынке идет жесточайшая конкурентная борьба – не только по линии качества самолетов, летно-технических характеристик, но и по линии себестоимости разработки, производства и эксплуатации, то есть себестоимости всего жизненного цикла.
В этой борьбе мы должны снижать издержки. Например, для достижения конкурентоспособности до 2025 года мы должны повысить производительность труда почти в 9 раз.
Эти задачи в определенный момент вошли в противоречие с вертикально интегрированным построением наших предприятий, при котором самолет делается на одном заводе – начиная от механообработки до машины целиком.
Для снижения себестоимости мы должны внедрять новые технологии как в разработке и производстве, так и в управлении. Но делать это на каждом отдельно взятом заводе – особенно при том небольшом выпуске продукции, что есть сейчас, — невозможно. Мы просто не окупим затраты. Решение в том, чтобы собрать производство аналогичных компонентов в одном месте и, резко увеличивая выпуск продукции, внедрять самые прогрессивные технологические процессы.
Меньше затрат – больше выпуск – меньше накладные расходы — добиваемся снижения расходов. По статистике и по нашим планам, в центрах компетенции затраты уменьшатся минимум на 20–25%. В перспективе центры компетенций должны стремиться производить не только продукцию для внутреннего рынка, но и стать частью глобальной кооперации, участвуя в программах других производителей в качестве поставщиков.
Посмотрите на Boeing 787 Dreamliner. На самом Boeing создается не более 20% добавочной стоимости машины, 80% — на других предприятиях. При этом выстроенная система контроля на каждом этапе позволяет контролировать весь процесс создания самолета целиком.
— И такой центр компетенции создан по композитному крылу?
— «Аэрокомпозит» (74% — ОАК%, 26% — компания «Сухой», — «Газета.Ru»). Компания отвечает за весь жизненный цикл продукта: проектирование, технологическая подготовка производства, производство, продажа, послепродажное обслуживание. Проектная часть в Москве; производство крыла частично в Ульяновске, частично в Казани.
Сейчас «Аэрокомпозит» совместно с корпорацией «Иркут» ведет рабочее проектирование крыла для МС-21 — создает линию по производству крыла, закупил оборудование для производства и отвечает за то, чтобы к определенному сроку крыло было поставлено на сборку самолета МС-21. И за качество продукта перед ОАК на протяжении всего жизненного цикла будет отвечать «Аэрокомпозит».
По нашим прогнозам, крылья всех последующих самолетов гражданского назначения будут композитными. Такова тенденция в мире. И все крылья программ ОАК будут делаться в этом центре компетенций. Более того, если кто-либо из иностранных производителей закажет нам композитное крыло, мы будем делать такое крыло на заказ по полному циклу. В мире отдельные центры компетенций по композитам только развиваются. И такие критичные для успешной реализации программ компетенции нельзя сильно дистанцировать от производителя.
— Какие еще центры компетенций создаете?
— Идет работа по созданию целого ряда центров компетенций. Два уже созданы — «Аэрокомпозит» и Центр комплексирования БРЭО (100-процентная дочка ОАК). Для МС-21 разработчиком и поставщиком авионики будет этот центр. Еще одна немаловажная задача – это создание центров технических публикаций и послепродажного обслуживания. В перспективе мы планируем централизовать продажи наших самолетов, закупки ПКИ и запчастей для формирования конкурентоспособного предложения по запчастям для эксплуатантов нашей техники.
Для нас это пока нестандартный подход, но он поэтапно внедряется: ведь по таким узким направлениям очень небольшое количество профессионалов. Создание таких центров позволяет собрать специалистов всех вместе — появляется реальная база для инноваций. Нельзя инновации тонким слоем размазать по всем нашим предприятиям. Кто-то один должен внедрять инновации в корпорации для всех и отвечать за конкурентоспособность в этом направлении.
Мы ожидаем, что через пять-семь лет этот подход радикально преобразует всю технологическую структуру отрасли. И уже через четыре-пять лет больше половины всей трудоемкости самолета будет сосредоточено в центрах компетенции. В базовых предприятиях останется в основном сборка самолетов.
— В теории звучит логично, но хочется понять, как система действует на практике. Вот как раньше: есть КБ Туполева, например, оно разрабатывает, затем стоит во главе кооперации….
— Теперь головной разработчик и производитель смогут опираться не только на научно-технический задел, который создан в данном КБ, но и на весь задел, созданный по разным направлениям в центрах компетенций, и новую технологическую среду.
— Тогда встает вопрос контроля. Корпорация получает под программы определенное бюджетное финансирование. Кто решает, что делать, а что нет? На что деньги могут быть потрачены не зря?
— В сегодняшнем глобализированном мире облик будущего самолета диктует рынок. Первоначально проводятся маркетинговые исследования – на первых этапах SSJ100, например, финансировался исключительно за счет средств компании «Сухой». «Сухой» провел анализ рынка и предложил не только новый продукт, но и, исходя из реалий все того же рынка, новую модель управления программами в области гражданского самолетостроения – модель, позволяющую постепенно интегрироваться в мировое авиастроения. Именно с программы SSJ100 в российском авиастроении и SaM146 в двигателестроении начался процесс реформирования отрасли.
На примере программы SSJ100 для оценки жизнеспособности программы мы впервые стали использовать систему прохождения ворот, которой давно следуют все ведущие мировые производители. Весь жизненный цикл делится на этапы, после каждого из которых происходит контрольная проверка: проверяется состояние программы по всем аспектам – начиная от маркетинга и заканчивая послепродажным обслуживанием и инновациями, примененными в проекте. Заключение по каждому этапу дается на основе анализа экспертов – их никогда не бывает меньше ста, и это лучшие специалисты отрасли — это эксперты ведущих отраслевых научных институтов, Минпромторга, ОАК и наших предприятий. Они решают, что дальше делаем: мы можем остановить программу, можем принять решение о доработке проекта и повторном прохождении «ворот», можем принять решение, что «ворота» пройдены и идем дальше. Тогда продолжается финансирование.
Некоторые программы отсеиваются и могут быть не приняты к дальнейшей реализации, например широкофюзеляжный ближнемагистральный самолет.
Непременный атрибут каждых таких «ворот» — план и бюджет до следующих «ворот». Но в любом случае на каждом этапе существует общий график до момента запуска самолета в серийное производство и существует общий бюджет, разбитый по периодам. По этой системе сейчас разрабатываются все наши гражданские программы, мы начали работать в этом же ключе и по транспортной авиации.
— Если вернуться к производству, какие цели сейчас ставит перед собой ОАК?
— Большая работа уже сделана. Но и предстоит сделать еще очень много. Без резкого роста объемов производства невозможно обеспечить эффективность такой крупной корпорации, которой сейчас является ОАК, в которой работает 95 тысяч человек. До 2019 года мы должны выпустить более 1300 самолетов во всех трех сегментах, а это подразумевает значительный рост производства, техническое перевооружение предприятий и создание принципиально нового технологического уклада в отрасли.
Первоочередная задача – это рост производства самолетов SSJ100. К концу этого года мы должны производить по три самолета в месяц.
Кроме того, для успешного продвижения на рынок как SSJ100, так и МС-21 нам в сотрудничестве с российскими финансовыми институтами необходимо создать конкурентоспособные инструменты финансирования продаж гражданской техники. Сегодня делаются только первые шаги в этом направлении.
В ближнесрочной и среднесрочной перспективе мы должны запустить в производство сразу несколько программ в разных сегментах — это Ил-76, МС-21, Т-50, Ан-70, Ан-124. Эта задача, исходя из сегодняшних реалий бизнеса, весьма непростая.
— Сколько, по вашим расчетам, на это потребуется денег?
— Инвестиционная программа сформирована в рамках стратегии развития ОАК и в рамках госпрограммы развития гражданского авиастроения.
Это около $30 млрд с 2011-го по 2025 годы. Примерно 40% средств планируется инвестировать в техническое перевооружение, создание новой производственной среды; 60% – в перспективные НИОКРы.
Если посмотреть на программу в целом, то примерно две трети инвестиций идут в гражданскую авиацию, треть – на военную и транспортную авиацию. Нам необходимо определиться с модельной линейкой гражданской авиатехники ОАК, исходя из разумной унификации между продуктами. Нам необходимо определить спектр технологий, который мы положим в основу продуктов, которые появятся на рынке после 2020 года.
— Этого достаточно?
— С одной стороны, это довольно большой объем инвестиций, примерно $1,5 млрд в год; но с другой, без масштабных инвестиций невозможно выйти на конкурентные позиции в сегментах транспортной и гражданской авиации.
Если мы придерживаемся той линии, что к 2025 году по боевым самолетам российская промышленность должна занять 15% мирового рынка, по транспортным – около 30%, по гражданским – порядка 10%, то этому есть определенная цена. Если уменьшаем затраты (да, до определенного уровня можно затянуть пояса), то потом наступает предел, когда просто придется менять цели. Можно отодвинуть эти 10% в гражданском сегменте на 2045 год. Но что будет с нашим авиастроением тогда? Тем более что на рынке, помимо сложившихся лидеров, появляются новые игроки, чьи амбиции, как в случае с COMAC, подкрепляются значительными государственными инвестициями.
Инвестиции должны быть сбалансированы: программа включает в себя и бюджетное, и внебюджетное финансирование, и привлечение стратегических партнеров.
— IPO?
— Это более поздний этап. Чтобы выйти на IPO, необходимо существенно увеличить капитализацию компании. Привлекать инвесторов можно только под серьезные программы, которые обеспечивают развитие отрасли. У нас есть уже достаточно тесное сотрудничество с индийской авиационной промышленностью по программам в области фронтовой и транспортной авиации. Нужно его развивать. У нас есть широкая кооперация с Украиной по программе транспортных самолетов. Совместно с итальянскими партнерами участвуем в «Гражданских самолетах Сухого».
— Совместный с итальянцами проект SSJ – один из тех, от которого уже ждут реальных результатов. Когда программа окупит себя? Сколько нужно продать самолетов, чтобы выйти в ноль?
— Порядка 300 самолетов. Это, по нашим оценкам, с выходом на 60 самолетов в год, займет около шести-семи лет.
Здесь нужно определиться в терминах: а что значит «реальных результатов»? У этой программы уже сегодня есть неоспоримые результаты. У SSJ100 более 170 заказов, причем не только от российских авиаперевозчиков. Это первый российский лайнер, сертифицированный не только по российским, но и по европейским нормам и прошедший беспрецедентную по масштабам программу сертификационных испытаний.
После несчастья, случившегося с нами 9 мая в Индонезии, портфель заказов на SSJ100 пополнился на 11 самолетов. Полным ходом идет валидация сертификата типа индонезийскими авиационными властями. Я недавно читал интервью президента компании Interjet Хосе Луиса Гарсы американскому журналу Aviation International News. Кстати, Interjet на Фарнборо-2012 перевела опцион в пять самолетов в твердый заказ. Так вот, Гарса сказал: «Предрассудки играют свою роль: помните, 10 лет назад авиакомпании, покупающие бразильские самолеты, считали сумасшедшими. Но эти самолеты хорошо зарекомендовали себя на рынке. А SSJ100 превосходит Embraer 190…»
Interjet, к слову сказать, выбирал между CRJ900, E190 и SSJ100. Но все помнят исключительно неудачу с Alitalia…
В истории самолетостроения не было еще ни одного производителя, выигравшего все на свете тендеры. Так почему SSJ100 должен стать исключением?... Просто некоторые видят только то, что хотят видеть, и самолет тут ни при чем. Я никому не обещал, что мы станем Airbus или Boeing за 10 лет.
В авиации не бывает «по щучьему велению, по моему хотению, везите, сани, меня сами». Это многолетняя, кропотливая работа, и, пока в 90-е мы больше десяти лет преодолевали трудности и решали, нужна ли нам авиационная промышленность, в это время наши конкуренты двигались вперед. И именно программа SSJ100, которую мы на начальном этапе финансировали самостоятельно, заставила всех обратить внимание на проблемы гражданского авиастроения в России.
— У стартового заказчика SSJ – «Аэрофлота» – немало претензий к самолету. Основная, судя по всему, в том, что постоянно срабатывает датчик системы кондиционирования – из-за этого машина по требованиям безопасности не может подняться в воздух. Что делают разработчики для устранения этой проблемы и получает ли «Аэрофлот» некую компенсацию от «Гражданских самолетов Сухого» за то, что лайнеры простаивают?
— Сразу нужно сказать, что ни один в мире новый тип воздушных судов не эксплуатировался наравне с типами самолетов, находящихся в эксплуатации более десяти лет. Так что есть некоторая доля лукавства в том, что надежность вылета SSJ100 сравнивают с сегодняшней надежностью вылета А320. Все без исключения самолеты в мире проходят через этап первоначальной эксплуатации.
Я вам совершенно уверенно могу сказать, что налет первого года эксплуатации Sukhoi Superjet 100 примерно в полтора раза превышает налет большинства новых западных лайнеров на начальном этапе. Главное, что самолет отвечает самым жестким требованиям к безопасности и сертифицирован не только по российским нормам, но и по европейским.
Для нас сейчас самая приоритетная задача – наладить эффективную эксплуатацию самолета в парке «Аэрофлота». Специалисты «Гражданских самолетов Сухого» работают с заказчиком в круглосуточном режиме — как с летной, так и с технической службами.
Что касается срабатывания датчика системы обнаружения утечек, не будем забывать, что SSJ100 – единственный российский лайнер, на котором такая система установлена. Компания ГСС выпустила соответствующий сервисный бюллетень на доработку самолетов. Самолеты, которые планируются к поставке, будут доработаны в условиях производства.
Что касается коммерческих взаимоотношений «Гражданских самолетов Сухого» и авиакомпании «Аэрофлот», мне кажется, это должно оставаться за рамками публичного обсуждения. Стоит отметить только, что, как и любой стартовый заказчик довольно крупной партии самолетов, «Аэрофлот» имеет целый ряд преференций как в стоимости контракта, так и в стоимости послепродажного обслуживания.
— Какие преимущества хотели бы заложить в ближнемагистральный NG? Сколько может стоить разработка самолета такого класса?
— Есть принципиальное понимание, что необходима линейка гражданских самолетов. Но когда от базового самолета делаешь два шага, проект перестает быть эффективным. Так, например, базовый самолет А320 и два его отпочкования – А319 и А321 – были успешны, а версия А318 рыночного успеха не имела. Мы считаем, что SSJ может быть эффективен в размерности на 110–115 мест; от базового МС-21 на 180 мест можно сделать эффективную машину на 150 мест. И дальше получаем нишу между 115 и 150 креслами, которая могла бы быть занята новым продуктом, который впитал бы в себя уровень технологий МС-21 и использовал бы задел SSJ. Разработка такого самолета будет и дешевле, и быстрее, и проще. Но пока мы находимся на этапе изучения возможных сценариев развития модельного ряда.
— ОАК получила большой заказ на боевые самолеты для Минобороны – более 200 самолетов. Реализация ГПВ предполагает и значительный объем заказов в транспортном сегменте. Какие сложности видите при реализации этого заказа?
— Сложность как раз в резком наращивании производства, и в транспортной авиации это, может быть, самый большой скачок. Уже к 2020 году мы должны выйти на производство 60 самолетов в год, притом что сегодня первый новый Ил-76 готовится к первому полету на летно-испытательной станции в Ульяновске.
Сейчас мы должны одновременно запускать четыре самолета – Ил-76, Ан-70, Ан-124 и совместный с Индией проект MTA. И еще нужно найти сбалансированное решение по легкому военно-транспортному самолету…. Думаю, не будет преувеличением сказать, что мы героями будем, если с этой задачей справимся.
— Переговоры с украинской стороной по совместным предприятиям по проектам Ан-70 и Ан-124, насколько я понимаю, еще не завершены. Но смета по созданию производства Ан-70 в Казани уже одобрена – это 12 млрд рублей. Есть ли такое же понимание по Ан-124?
— Вопрос об объемах инвестиций, необходимых на реконструкцию и перевооружение предприятий кооперации для производства Ан-124 и двигателей к ним, пока находится в стадии проработки. Весь парк Ан-124 летает на базовых двигателях Д18Т производства 80–90-х годов. Больше такие двигатели не выпускают. Для запуска модернизированной версии этого двигателя необходимы дорогостоящие работы в рамках ОКР и технологической подготовки производства.
До конца этого года нам нужно определить объем инвестиций, проработать и определить участие коммерческих структур в возобновлении производства Ан-124. Такие самолеты рынку нужны: наш сдержанный прогноз заказов на новые сверхтяжелые сверхдальние транспортные самолеты класса Ан-124 – 40–50 единиц до 2030 года, в том числе до 2020 года Минобороны планирует заказать около 10 самолетов типа Ан-124. Рассчитываем, что и после 2030 года машина будет незаменима.
— У военных и гражданских заказчиков, наверное, разные представления о техническом лице самолета?
— Есть разные взгляды. Коммерческие эксплуатанты настаивают на сокращении экипажа до трех человек – два основных рабочих места для пилотов и одно дополнительное для штурмана под полеты по нестандартным маршрутам; компаниям нужно увеличение полезной нагрузки до 150 тонн, установка новых двигателей тягой 28–30 тонн, установка импортного оборудования. Военным необходимо специальное оборудование в дополнение к базовым требованиям. Будем искать компромисс.
— Считается, что оборонный заказ в любой стране – это двигатель прогресса. Для вас это так?
— 20–30 лет назад я бы сказал, что вы абсолютно правы. Тогда рынок военных самолетов занимал 60%, а гражданских – около 40%. Трансфер технологий происходил от военных программ в гражданские, причем не только в авиастроении. Если вспомнить, интернет родился в 1969 году из исследований, заказанных министерством обороны США Сейчас ситуация изменилась с точностью до наоборот: 70% — это рынок гражданской авиатехники, а 30% — военной. Инновации сегодня рождаются в равной степени и в гражданском самолетостроении. Если говорить о финансировании, высокая рентабельность государственного оборонного заказа позволяет самолетостроительным компаниям финансировать не только военные, но и гражданские проекты, в том числе и научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. Для нас рентабельность по оборонному заказу критически важна.
— Многие в нашей стране скептически относятся к перспективам российского гражданского самолетостроения. Все безнадежно?
— Если при нынешнем балансе гражданского и военного рынка, о котором я говорил выше, мы оставим только военные программы, вот тогда можно говорить о безнадежности.
Государственная программа вооружений предполагает закупку до 600 единиц авиатехники до 2020 года. Дальше – программы модернизации. Внешний рынок боевых самолетов не безграничен и лимитирован геополитическими интересами различных государств, наших потенциальных заказчиков. Мы не сможем обеспечить рост корпорации и конкурентоспособность ее продуктов, опираясь только на боевую авиацию.
А теперь о скепсисе… Трудностей не испытывает только тот, кто ничего не делает и лишь кричит, что все пропало. Как известно, сенсации, порождаемые чужими трудностями и проблемами, всегда хорошо продаются и, что печально, столь же хорошо покупаются. Видимо, поэтому катастрофа в Индонезии породила такое невиданное количество «экспертов» в авиации и апокалиптические видения о судьбе российского авиастроения.
Только еще раз повторюсь: в авиации быстрых побед не бывает. Мы не просто разрабатываем новые самолеты, разворачивая сразу несколько программ в разных сегментах. Параллельно мы создаем новый производственный уклад, который позволит нашим предприятиям не копить убытки, а зарабатывать прибыль.
Огромное внимание мы уделяем подготовке кадров. Сегодня кадры в авиастроении – проблема очень серьезная.
У нас есть четкие цели и база для их достижения. И, что не маловажно, есть вера и убежденность, что мы на правильном пути. Нужно просто упорно работать и добиваться того, что мы наметили.
